开封【千策悦读】关注问号，打开问号：《卓有成效的管理者》-6-我能做出什么贡献

我能做出那些对我供职的这个机构的绩效和成果产生重大影响的贡献？

德鲁克：有效管理者专注于贡献。他会从工作中和抬起头，往外看向目标。他们看重的是责任。

很大一部分管理者只顾着往下看。他们满脑子转的是工作本身，而不是成果。他们担忧的是所在组织和上司“欠”子自己的东起以及应该为自己做的事。他们最注意自己“应该有”的权力。结果，他们自己变得无效。

彭信之：企业的价值在于创造顾客，创造顾客价值，有效管理者是取得成果的人，关注顾客价值，要持续兑现对顾客的承诺，往外看即顾客端、成果端；

多为组织和你的服务对象考虑；

事业理论：1、我们的事业是什么？

          2、我们的事业将是什么？

          3、我们的事业应该是什么？

（可以迁移为：我们的工作1、2、3？我们的工作成果1、2、3、？）

我们的部门的价值这么大：我们的计划是筛选顾客，调研不同方向的需求；每个人的作愿。

我们需要重新定义自己的工作，放大自己的工作价值；并时时自问：我们的岗位是否可以消失。

聚焦贡献，就能突破。赢得利润是结果，利润中心在外边。

郑东启：作为社团我们一样需要向外看，我们的绩效在受助对象一边，我们要了解和看重我们的责任，更应该为所在组织和你的服务对象考虑，时时问自己：我们的志愿服务是什么？我们的志愿服务将是什么？我们的志愿服务应该是什么？只有如此才有可能做好正确的事使你的行事有效。

你做的哪些工作，让你对得起这份薪水？

德鲁克：只有少数人会说“我的职责是给经理们提供他们正确做出决策所需要的信息”，或者“我负责研究顾客将来要什么样的产品”，或者“我必须深入思考，为总经理明天要做的决策做好准备工作”。

一个重视贡献、对成果负责任的人，无论职务有多低，都是名副其实的“高管”。他让自己对整个组织的绩效承担责任。

彭信之：要思考价值链；就是不能为顾客创造价值，也可以服务为顾客创造价值的同事。

如果以自己为中心，就陷入到对自己盲目的崇拜中被“捧杀”

郑东启：我们志愿者一定要重视贡献和创造有效的成果，在自愿、无偿的场景下，我们更不会被那些“职务”所羁绊，但也不能掉进自嗨的陷阱。

我能为研究的成果做出什么贡献？

我能做出什么贡献？①

代理部能做什么贡献？

我能做出什么贡献？②

德鲁克：专注于贡献让管理者超越自己的专业领域、自己有限的技能、自己的部门，把注意力投向整个组织的绩效，投向组织的外部（组织的成果只存在于组织外部）。

“你们的前任主任是为我们写作，现在这位新主任是向我们写作。”

①：探寻这份工作中尚未得到发掘的潜力。

管理者不思考②这个问题，不仅会把目标定得太低，而且可能把目标搞错。最要紧的是，他们会把自己的贡献定义的太窄。

彭信之：聚焦贡献是组织的整体思维，我们需要帮助一线员工接近目标，利润只是结果，我们必须关注客户的价值，才有可能赢，以立于不败之地；贡献代表的是顾客价值。

我们不一样的行为，预示着我们的收获也会变化。

郑东启：我能为我服务的机构做出贡献！我们的只是志愿者呢？组织的各个职能部门？以及核心知识志愿者，都能吗？“组织的成果只存在于组织外部”，那我们关注更多的是组织的外部，我们的服务对象吧。

这会让布莱恩护士满意吗？

我们是在尽最大努力帮助患者？

我们真的在为奉行本院的宗旨做出最大的贡献吗？

德鲁克：所有的组织都需要在三个重要方面取得绩效：①取得直接成果；②确定并不断强化价值③培育和开发将来需要的人才。

组织如果只能维护当前水平的愿景、优势和成绩，那就相当于已经丧失适应能力。人间万事，为有变化永恒，既然明天比不同于今天，只能维持现状的组织到了明天就会无法生存。

关注贡献的管理者，会提高所有共事者的眼光和标准。

追求贡献就是负责人追求有效性。

彭信之：人需要营养（拿到成果），组织（企业）需要业绩，关注顾客价值（外部）和组织内部的链接，我们交付的是成果（外部），对应的就是要拿出来我们要做什么；我们的产品对顾客表达了什么？顾客的选择权是无限的，他们选择的是适合他们的需求的，即我们要做出贡献就要把外部（客户）价值转化为内部价值（价值观），在这一条链接上一如既往的做好正确的一件事—--持续的做贡献----一是培养所需人才，一是积淀组织好的方法和制度。做业绩的达成者（直接端）、文化的塑造着（确立端）、方法的积淀者+人才的发展者（将来人才端）的管理者。

有效的标准既不复杂也不高端，但的确能解决很多事情，细微中得到了认可和发扬。

郑东启：既不高端也不复杂，复杂的是人心。同修的情况下也未必能达得到大师所述结果，在学习中能感悟很多很多，尝试中改变。

什么事情是只有我能做？而别人不能做，而且我们是做得很好，就能让公司变的大不一样的？

建议过给他换个工作，让他获得一些商品规划的经验？你提过这个建议，那为什么现在还没有行动？

我能做出什么贡献？③

德鲁克：“光有政策没有有，我的贡献是要确保政策真正得到执行”。

······管理者的职位越高，外部世界对管理者做出贡献的意义就越大。身为最高负责人，应对外部事务的自由度在组织被通常无人可及。

彭信之：知识是流动的生产力，技能需要练习；先适应再学会，最后用组织和个人所长去改变。

郑东启：针对收集的问号，大师的笔墨不多。越是不多越需要读者去感悟。更多的浮躁掩盖激情的迸发和有准备精准拿捏，我能被我能说压制、做的好者被一根绳上的蚂蚱蹬地“遍体鳞伤”，机构的确变得“大不一样”----要么奄奄一息，要么“转型”，要么、要么、要么助纣为虐、奴性的分一杯羹。

披羊皮一样有效和贡献，你的有效和贡献是建立在损害后的温饱！这样的行动在动物界是生存法则，在人界迫害的是公益的生态系统！！！

你需要我对你做出什么贡献，才能让你对组织做出你的贡献？你什么时候要。以什么方式要，形式又是怎样的？

这个组织，以及我—--你的上司，应该让你担负起做出哪些贡献的责任？我应该对你抱有什么期待？怎样才能最好地发挥你的知识和能力？

我的工作结果必须有谁使用，它才能变得有效？

我对组织绩效做出的重要的贡献是什么？

我需要什么样的自我发展？

我要是做出应有的贡献，需要获得哪些知识和技能？

我需要在工作当中发挥哪些长处？

我需要给自己确立怎样的工作标准？

德鲁克：专注于做出贡献对于知识工作者来时尤其重要，只要做到这一点，他就能有所贡献。

知识工作者生产的不是“实物”，而是构想、信息和概念。另外知识工作者通常是专才。通常只有学会把某件事做的非常出色，也就是有自己的专长，她才会有效。

一个专业在本质上只是一个片段，结不出果实，只有跟其他专才的产出结合在一起才能形成成果。

······专才必须弄清楚谁会使用自己的产品，以及使用者必须知晓和理解哪些东西才能让自己生产的这些片段发挥有效。

一个人想成为管理者，也就承担起做出贡献的责任，他就必须关心自己的“产品”（即知识）的可用性。

管理者在组织内如果拥有良好的人际关系······而在于他们在处理自己的工作以及人际关系是都转注于贡献。

彭信之：欧阳开贵：遍地黄金，拾金不昧。

知道的越多越认识到自己知识的不足，自由认识到这一点（“无知”）才能然是到应该的谦卑和敬畏。

工业社会资源是工厂和机器，工人（体力工作者）依附于工厂，才能体现出自己的价值；知识社会中其资产是知识工作者----其资产储存在大脑里，要做出贡献，有责任让别人了解你，知道你，使用你的产出。

深度倾听地做好相互的沟通；发出来有效的提问；用好模型展开对话；做非暴力沟通。避免下级只想听到他们自己想听的，而不是上级想告诉他们的。

贡献是告诉我们一种方法，共赢是结论。

在舒适的圈子里，成长就会停滞，要使自己为了问题成为用“？”的一部分，需要掌握哪些知识才能精准确立目标。做到管理自己影响他人，

培训员工不是福利是战略；要投出的知晓在岗和跨界学到什么，学习是为了变得更好。

郑东启：人需要有知识的储备更何况知识工作者的和姓管理团队。我了个人你的提升、组织的展，需要沉淀多元的资源，厚积薄发。

不仅树立做贡献的精神理念，更需要规避已知，未知但根据发展能发现的各种陷阱；

只是有效、学习有效、沟通有效······都有效，贡献准到。

我们为什么开这个会？是要做决策，还是为了通报情况，或者弄清楚应该干什么？

    问号在P.89，可以回看P.61，P.69

德鲁克：有效管理者对会议、汇报和陈述会有明确的期望，知道相应场合的目标是什么或者应该是什么。

有效管理者一开始就会阐明会议的具体目的和预期结果，并且努力引导会议达到这个目的。

······让他切实际发每一个参会人思考。他的会议结束的时候，总是会呼应开场所说的话，阐述最终结论和最初意图间的关系。

彭信之：先明确目的在开会。

开会角色要分明，要有主持人。

郑东启：开会本来是为了解决一些事情，绝对要有目的性，而不是闲聊或者为的是树立自己的“核心位置”，显摆等。

（文  郑东启）